Co było pierwsze – kura czy jajko? A może impact czy feature?
Podczas pracy nad produktem jedną z najczęstszych i (chyba) najbardziej powszechnych potrzeb jest planowanie. Potrzeba ta ma wiele źródeł, poczynając od potrzeby przygotowania planu budżetowego, potrzeby organizacji na aktualnym poziomie dojrzałości (wzrost, skalowanie, optymalizacja rentowności), przez planowanie treści marketingowych aż po odpowiednio wczesne rozpoczęcie prac nad poszczególnymi etapami wdrożenia. Niestety jednak precyzyjne planowanie efektów pracy, szczególnie w produktach sprzedawanych w modelu SaaS jest, cóż – kłopotliwe. W idealnym świecie bylibyśmy w stanie zaplanować na początku roku wszystkie aspekty działania organizacji. Ile leadów uda się pozyskać, jaka będzie konwersja, średni przychód, jaki wpływ na lejek sprzedażowy będzie miało każde planowane wdrożenie… Praktycznie można było by zaplanować z góry cały rok i potem już pozostanie ’tylko’ popracować i mamy wzrosty. Hura! Jedynym problemem jest moim zdaniem to, że rzeczywistość tak nie działa.
Zastanówmy się, jaki był powód powstania wszystkich metodyk zwinnych z których tak chętnie dzisiaj korzysta istotna część branży IT? Dlaczego rosnącym zainteresowaniem cieszy się temat Product Discovery? I po co wszystkie narzędzia, a wręcz cały niebagatelny rynek zbudowany wokół poznawania potrzeb klientów? Uważam że powodem tym, główną bolączką była właśnie niepewność jakiej doświadczamy działając w obszarze online. Nigdy nie wiadomo jaka zmiana nastąpi w potrzebach użytkowników, jaki nowy konkurent wkroczy na rynek, jaka zmiana w ekosystemie nastąpi. Te wszystkie czynniki powodują, że trzeba być czujnym i ostrożnym w planach. Dlatego też uważam że skuteczne planowanie listy wdrożeń jak i ich skutku dla produktu jest bardzo trudną sztuką. Optymalnie wprawdzie byłoby zaplanować tak czas pracy na każdy projekt, żeby minimalizować do zera „wolne przebiegi” i od pierwszego momentu osiągnąć zakładany efekt, ale z drugiej strony ciężko przewidzieć czy realizacja planu spowoduje dokładnie taki efekt jak zakładamy i czy nie pojawi się też jakiś efekt uboczny który zadziała na szkodę produktu.
Jak więc planować, żeby było dobrze? Z moich dotychczasowych doświadczeń i obserwacji wynikają dwa główne podejścia. Niestety, oba nie są doskonałe i wymagają poświęcenia pewnych oczekiwań i kontroli nad niektórymi aspektami.
Pierwsze podejście jakie dostrzegam to planowanie funkcji w produkcie. Wydaje się to podejście najbardziej zakorzenione w literaturze poświęconej budowaniu produktów. Przynajmniej w większości (o ile nie wszystkich) lekturach które miałem okazję poznać to właśnie wdrożenia w produkcie były „obywatelem pierwszej kategorii” a wpływ na biznes spadał raczej do roli „pochodnej”, czy też efektu który obserwujemy po wdrożeniu. Niewątpliwą zaletą takiego podejścia jest to, że możemy w miarę skutecznie zaplanować to co pojawi się w produkcie. Mamy też pełną kontrolę nad spójnością produktu – wdrażamy to, co naszym zdaniem będzie spójną realizacją naszej wizji. Niestety ceną jaką przychodzi nam za to zapłacić jest niepewność co do efektu wdrożenia. W moim przypadku po takim wdrożeniu zaplanowanej funkcji zawsze problemem było ustalić gdzie pojawia się „impact”. W biznesie online poziom sprzedaży zależy od wielu czynników poza produktem i nawet gdy nie wdrażamy nic nowego biznes może cały czas rosnąć.
Pozostaje więc szukać „impactu” na poszczególnych etapach lejka konwersji i rzeczywiście – metody takie jak testy A/B pozwalają zmierzyć ten wpływ dosyć dokładnie. Natomiast są tutaj dwie bardzo mocne niedoskonałości – po pierwsze testy A/B powiedzą nam o wpływie dopiero po wdrożeniu, przez co nie możemy sobie skutecznie zaplanować jaki efekt osiągniemy, ani w jakim obszarze lejka. Konsekwencją tego opóźnienia w pozyskaniu wiedzy jest też fakt, że jeśli nie zaplanujemy sobie dostatecznych rezerw czasowych na każdy projekt, to możemy nie zdążyć z poprawkami przed momentem, kiedy trzeba będzie zaczynać już prace nad kolejnym projektem.
Po drugiej stronie szali jest inne podejście – planowanie impactów. Podejście to zakłada świadome kształtowanie przede wszystkim wskaźników biznesowych. To jakim sposobem osiągniemy dany cel dopiero „musimy wynaleźć”. Ogromnym plusem tutaj według mnie jest potencjał zaplanowania zmiany we wskaźnikach biznesowych odpowiednio do etapu na jakim znajduje się organizacja czy produkt. W pewnym uproszczeniu, przekłada się to moim zdaniem na bardzo ważną umiejętność świadomego kształtowania biznesu. Przykładowo na wczesnym etapie skupiamy się bardziej np. na zdobyciu pierwszych klientów, zbudowaniu rozpoznawalności, aniżeli na rentowności sprzedaży. Z kolei w bardziej zaawansowanym stadium gdy już akwizycję i sprzedaż mamy na satysfakcjonującym poziomie możemy się skupić na dłuższym utrzymaniu klientów czy optymalizacji innych wartości.
Także bardzo pozytywne wydaje mi się to, że wielu rzeczy odnośnie rozwiązań możemy się dowiedzieć z różnych źródeł gdy ustalimy czego szukamy. Jeśli wiemy że przykładowo zależy nam na poprawieniu retencji to już na wstępie projektu jesteśmy na coś ukierunkowani, wiemy nieco bliżej z którymi klientami rozmawiać i pod jakim kątem przeglądać statystyki, czym się kierować przy projektowaniu. Dalej w zależności od tego, czego się dowiemy możemy zastanawiać się nad różnymi rozwiązaniami i mamy szansę znaleźć potencjalnie dużo krótszą ścieżkę do osiągnięcia danego celu niż idąc „na ślepo”. Teoretycznie może się okazać że nie jest potrzebna wcale kosztowna implementacja zmian w produkcie, a wystarczy dodać prosty moduł oparty o integrację z zewnętrznym narzędziem. Nie należy też zapominać, że mając postawiony cel w postaci konkretnej metryki wiemy od samego początku jakie miary musimy przyjąć aby zdefiniować sukces i jakie negatywne skutki jesteśmy w stanie przyjąć.
Niestety podejście to jest również obciążone pewnymi niedoskonałościami. Po pierwsze stawiamy wyżej statystyki biznesowe niż wizję i pomysł na produkt w danym czasie. To z kolei otwiera nas na pokusę robienia rzeczy które mogą być bardzo niezgodne z wizją produktu. Jest to potencjalnie kłopotliwy dylemat, bo przecież każdy chyba chce rozwijać biznes, ale z drugiej strony idąc tylko za biznesem możemy skończyć z produktem będącym zlepkiem funkcji, które nie do końca tworzą spójną całość. Druga warta wspomnienia pułapka, to że mimo celowania w poprawę jednej metryki musimy też mieć z tyłu głowy konieczność monitorowania pozostałych etapów lejka. Nietrudno jest mi sobie wyobrazić że prawie każde wdrożenie które ma wpływ na więcej niż jedną metrykę, dlatego trzeba być czujnym żeby czasami naprawiając jedno nie zepsuć (za bardzo) drugiego.
Ostatnim mankamentem o którym chciałbym wspomnieć jest też nieprzewidywalność rozwoju samego produktu. Może być bardzo ciężko odpowiednio wcześnie zaplanować i wykonać prace potrzebne do odpowiedniego wypromowania danego rozwiązania. Przez to z kolei może być ciężej uzyskać odpowiedni efekt, gdy nie możemy skorzystać z wsparcia jakie dają odpowiednio wcześniej wypozycjonowane treści lub materiały edukacyjne, lub wcześniejsza informacja dla potencjalnych klientów.
Jaką ścieżką więc podążać? Odpowiedz brzmi tradycyjnie – to zależy. Moim zdaniem głównie od tego, jakie czego obecnie najbardziej potrzebuje organizacja – przewidywalności wdrożeń, czy świadomego wpływu na konkretne metryki. Bez względu natomiast na to, którą ścieżką zdecydujemy się podążać – ważne jest żeby mieć świadomość tego co zamieniamy na co w każdym podejściu.
Tyle ode mnie na dzisiaj, mam nadzieję że tym artykułem udało mi się zaszczepić w Tobie ciekawą myśl odnośnie filozofii budowania produktu i organizacji. Jestem też bardzo ciekaw jak Ty podchodzisz do planowania biznesu i planowania produktu, jakie szanse i zagrożenia napotykasz w swojej drodze? Daj znać w komentarzu!
Pięć!
